集团公司年中工作会议要求深化战略成本从严管控，全力打造成本竞争力，大力开展外委转自营。油田和石油工程企业通过机制创新、资源盘活、技术攻关等方式大力开展外委转自营，为企业未来的发展注入持久动力。

  8月4日，在江苏油田马41-1井组5口新井投产过程中，该油田油服中心安装维修公司员工自主完成管线流程焊接、中频电加热安装等工作，节约外委费用。这是中国石化油田企业牢固树立过紧日子思想、大力倡导“自己的活儿自己干”、深入推动“控外委增自营”工作、促进企业降本增效的生动写照。

  降本增效始终是油田企业生存发展的核心命题。针对老油田“资源禀赋差、人均劳效较低、成本投入较高”等难题，油田企业以“控外委增自营”为突破口，通过机制约束、资源统筹、激励创新等举措，助力低成本发展。

  其中，江苏油田今年实施外委转自营项目20个，上半年减少外委费用4823万元；河南油田实施外委转自营项目23个，上半年减少外委费用5023万元；实施外委转自营项目51个，上半年减少外委费用6224.6万元；江汉油田实施外委转自营项目59个，上半年减少外委费用5503万元。

  由于外委费用涉及多专业领域、多单位使用、多部门审批，为了让控外委增自营落到实处，油田企业构建联合约束机制，打破部门壁垒，形成管控合力，实现控外委精细化管理。

  江苏油田成立了专项工作组，构建了经营、财务、企管、投资、人力等多专业协同管控机制，将外委年度预算细分到各业务板块，实行“总量控制、超限额停批”。

  近年来，江苏油田在新能源建设、CCUS建设、泥浆不落地项目等新业务上均实现自主施工、运行、维护，从源头上杜绝“非必要外委”。

  油服中心成立8支队伍，风电项目实现进场道路、调试并网、运行维护等工序自己干；光伏项目实现从场地平整、配重块制作、支架组件安装、设备调试、并网发电、运维管理等所有工序自己干。

  “能干的活儿自己干，不会干的活儿学着干，我们不仅学到了本领、锻炼了队伍，还创造了效益。”油服中心信息技术服务公司经理陆锋说。

  截至目前，江苏油田自主建成风电机组11台、分布式光伏电站192座，总装机容量91.4兆瓦，单瓦装机容量建设投资3.1元，处于行业较低水平，累计减少外委劳务费3300余万元。

  河南油田修订了《内部市场管理办法》，压实专业部门管控责任，建立“管业务必须管成本”管理机制，强化不同层级审查论证，并增加各专业部门在项目结算中的对应审核节点，从源头把控外委支出。

  为降低外委作业费，河南油田深化油气作业服务改革，将12支作业队整合为6支作业联队，优选采油厂30名员工补充作业力量，并新组建搬安队，实施作业与搬安主辅分离，减少作业机组等停，提升劳动组织效率，生产异常问题解决效率提升18%以上，东部内部市场占有率由72%提升至100%，大幅度减少作业外委费用。

  江汉油田将外委转自营纳入油田综合考核体系，强化控外委责任落实。涪陵页岩气公司 PLC（装置自动化控制管理系统）回路联校业务由采油气工程技术服务中心自主承担，6月以来累计完成8个采气平台的453路回路校准，全年预计创效80万元。此外，该中心还自主开展含硫采出水处理、泡排设备清洗、焦石区块带压投堵施工等3项业务，持续提升创效能力。

  为解决“有人没活儿干”和“有活儿没人干”的明显问题，各油田企业优化内部资源配置，积极地推进外委转自营项目应转尽转、能转尽转。

  江苏油田组织并且开展“控外委增自营、助力降低盈亏平衡点”专题调研，根据现存技术和能力，制定页岩油储层改造工程、新井投产一体化工程、钻前工程、老区管线个项目内部替代业务清单。

  “我们统筹技术、人力、装备等关键资源，为基层找到‘自己干’的方向，又统筹开展技术培养和训练，并配强工程机械、测试仪器、电力仪器等设备，帮助基层获得GC2用于承受压力的管道施工、评价检测等方面资质，提升基层‘自己干’的能力。”江苏油田经营管理部经理戎卫林说。

  今年上半年，江苏油田自主实施新井投产一体化施工13井次，新井和侧钻井钻前工程43井次，注水井吸水剖面测试40井次，管线千米，自主检验钻井采油助剂146批次、油（套）管66批次，检测气体报警仪1550台次，共减少外委费用1071万元。

  印发《2025年外委转自营工作方案》《外委转自营管理办法》，进一步规范外委转自营管理，提升工作质效。该油田外委转自营经营事物的规模包括采出水处理、仪器仪表维修等20类51项业务。

  油气储运中心成立外委转自营调堵技术研究所、采油调堵技术服务中心，通过培训及智能化加水投料改造等措施提升承揽能力。今年上半年，该中心已承揽油水井措施180余井次，实现了调驱、调剖等核心业务“零外委”。

  河南油田通过“区域整合+业务划转”，实现资源最优配置。他们把以前东部老区外委的工艺管线维修、抽油机维修、机泵维修等业务划归油服中心承揽，既推动维修业务的专业化、统一化管理，又减少了维修业务的外委费用。

  同时，该油田还成立西部维修测试队，全面承揽西部采油维修、电气维修、测试等业务，实现了东西部维修业务的全覆盖，推动外委费用持续减少。

  为引导鼓励各单位深挖内部资源潜力、积极拓展新业务，各油田企业出台激励制度，进一步激发队伍活力。

  江苏油田出台鼓励措施引导利用内部市场拓展新业务，各单位为满足油田内部生产经营需要拓展的新业务，取得的内部市场收入视同外部市场收入，引导各单位从“达成目标”向“创造价值” 转型。

  该油田油服中心自主承揽管线施工、侧钻、钻前施工、新井投产一体化工程等多项业务。为增强挖潜动能，该中心还修订绩效考核办法，绩效考核上限和下限之间差距最高达60%，进一步调动干部员工“多劳多得、有效多得”积极性。今年上半年，油服中心人均劳效和收入利润率同比分别提升6.1万元和5.2%。

  江汉油田完善外委转自营“双向激励”政策，对项目发包方和承接方均给予奖励，强化绩效考核驱动作用，推进各单位盘活资源挖潜增效。江汉采油厂自主开展地面泵除锈防腐、井口防渗池维修、低压管线更换等“自己干”项目；物资供应中心通过购置设备、专业培训，先后取得抽油杆、油（套）管、橡胶软管及软管组合件、防腐管等产品检验测试资质，取消30多个外委质检品种，大幅节约各项质检费用。

  河南油田增加内部承揽指标完成和外委费用指标管控两项月度“工效联动”考核指标，充分激发基层队外委转自营的增收创效活力。今年以来，在东西部4支维修队成立外委承揽班组，在保障完成日常工作任务的同时，积极承揽管线抢险维修、大型机泵维修、复合管接头及变频控制柜维修等业务，上半年维修业务内部承揽工作量同比增长15.4%。

  为扩大外委转自营经营事物的规模，提升专业化承揽能力，各油田企业创新模式、搭建平台，充分激发干部员工的智慧力量。

  针对专职驾驶员退休逐年增多、外雇驾驶员规模逐步扩大的实际，江苏油田在部分岗位推广C照兼职驾驶模式，采取“先培训后上岗、先试点后推广”的办法，分批次组织兼职驾驶培训及取证工作。目前用车规模减少75台，兼职驾驶107台，占在用公务用车的24.3%，大幅度减少外雇驾驶员费用。

  为降低外委维修费，江苏油田推动5个汽修厂深化合作，装备、技术、人员资源共享，分区域明确各修理厂业务承接范围，按照“先自修、再内修、后外委”原则，严格审查程序，今年上半年，车辆维修外委费用同比减少96万元，减控率达19%。

  江苏油田还充分的发挥杨莲、奚永俊等11个创新工作室的能力，自主成立电机充磁、配电柜组装、井口加热炉维修调剂安装、作业地膜清洗、物料调剂设备维修等项目组。仅电机充磁一项，近3年累计维修370多台次，减少设备维修外委费用290万元，节约能耗400万千瓦时。

  为推进设备维保外委转自修，于2023年底成立设备维保中心，全面整合现有维保资源，深挖自身潜力。今年上半年，该中心创产值400余万元。

  “随着自动化设备的普及，我们还组建了作业自动化故障维修、电喷发动机大修等9支难题技术攻关团队，推进维修业务由简单保养向专业维保、零配件维修向发动机大修、零星加工向大型制造的转变。”设备维保中心经理张红杰说。

  针对控外委过程中的难题，江汉油田深入开展“揭榜挂帅”活动。今年6月，采油气工程技术服务中心针对压驱业务工作量快速增加、人力资源不足的难题，发布电驱小组“揭榜挂帅”公告，工程维修部低压电器维修队主动揭榜承揽，保障了压驱业务自主开展。

  从制度约束到全员参与，中国石化油田企业以“控外委增自营”为抓手，不仅省下真金白银，更锤炼了队伍、提升了能力。在能源行业转型的关键期，这场“向内使劲”的变革，正为老油田降本增效注入持久动力。

  过去，胜利石油工程井下作业公司每年要为野营房购买支付外委费用300万元。2024年，通过两年多的自主攻关，这项外委十几年的业务不仅成为公司自营业务，而且对外创效1400万元。

  近年来，通过强化内部把控，该公司已喊停800余项外委业务，年节约外委费用由2020年的1.07亿元提高到2024年的3.9亿元。

  “最初外委费用不好降，自营业务不会干、没人干，喊停外委是挑战更是机遇。”胜利石油工程总经理、党委副书记舒华文说。

  近年来，降外委始终是胜利石油工程低成本发展的策略的重中之重。但外委业务分散，费用产生复杂，仅靠零敲碎打，难以突破。

  2020年，外委公示平台投入到正常的使用中，成为破局制胜关键。该公司规定，金额超过5000元的项目外委前必须在平台公示。项目公示情况作为对外招标、合同签订、费用支付的前置条件，未在平台公示项目一律不得外委。

  平台同时配套“内部抢单”机制，公示期间，内部单位可进行抢单承揽。抢单成功后，职能部门会督导双方进行对接、落实进展。

  截至今年7月底，该企业内部单位通过平台累计抢单承揽原外委项目727个，金额11.11亿元。

  外委业务“拦”下了，但“干不了”“没人干”等问题频繁拦路。对此，胜利石油工程坚持单点突破、系统攻坚，通过政策激励、技术扶持，为外委转自营创造良好环境。

  聚焦“没人干”，公司实施人力资源优化“6789”系列举措，推进后勤转岗一线、内部劳务输出、盘活富余人员；聚焦“不愿干”，建立外委项目转自营激励约束机制，对节省出的费用按照20%比例奖励；聚焦“不会干”，加强设备维修、工具加工等通用性外委业务培训，全力提升自营本领和能力。

  一子落，满盘活。今年1~7月，胜利石油工程累计盘活用工1689人，开展转自营项目147个。

  2024年，虽然内部单位承揽1.79亿元制修业务，但这些业务一度由该公司5家单位共同承揽，缺乏统筹管理，力量分散，产能受限，还有个别业务进行了外委。

  聚焦这一问题，今年5月，胜利石油工程推进制修业务重组，将各单位原先承揽的制修业务，统一归口到管具技术服务中心承揽。通过整合资源，发挥规模优势，逐步提升业务承揽质效。

  “我们一直具备压裂井口设备维修检验能力，但受限于工作量分散和人员不足，难以系统性开展工作。”管具技术服务中心经营管理部经理李超说，如今，力量增强、资源统一后，他们仅用5天便高效完成两台压裂井口设备维修测试。

  今年，该公司还对1182个劳务型外委项目逐一分析，重点挖掘外委转自营潜力。

  今年以来，江汉石油工程以“三个清单”精准导航，以机制创新激发活力，以开放协作拓展空间，深挖内潜、锻强筋骨，扎实推进外委转自营工作。截至7月末，该公司压减外委费用7861万元，完成年度指标的62.89%，超进度1611万元。

  “禁止类”业务应减尽减、“应转尽转”项目全力推进、“跨区域优势业务”共用共享——这“三个清单”构成了江汉石油工程外委转自营的战略图谱。

  在“禁止类”业务攻坚上，该公司投入9000万元购置钻具万余根，组建图文打印工作室，统筹人力资源，为彻底清理“禁区”筑牢根基。目前，“中南工区水基岩屑压滤处置”“西南工区普通钻具井控设备租赁”“西南工区普通图文打印”和“液力端技术服务”等4项禁止外委类业务已压减外委费用1767万元，其中3项业务实现100%自营，压裂专业“液力端技术服务”也将在9月完成自主模式切换。

  “应转尽转”同样战果丰硕。该公司从“能够转自营的业务、能够用市场换取的岗位、能够撤并优化的资源”三个维度持续梳理挖潜，今年新增顶驱扭摆、胶管加工制作等5项自营业务，并扩大“三液”助剂产业化等既有业务规模，仅前5个月便减少外委费用4553万元。

  为驱动外委转自营的引擎高速运转，江汉石油工程构建了极具牵引力的激励机制。在去年专项奖励基础上，今年持续加码并扩大激励范围，点燃了从项目提供方到承揽方的全链条积极性。

  创新实施“双向激励”，对外委转自营项目的提供单位和承揽单位，分别按结算金额的20%和30%认增效益指标。聚焦核心业务“精准滴灌”，拿出内部工程车辆使用与“三液”助剂产业化工作量的10%作为利润指标额外奖励相关单位，有力提升关键业务竞争力。同时，将外委转自营指标完成情况与各单位领导班子绩效紧密挂钩，形成自上而下的责任闭环。这套组合拳极大释放了活力，年初确定的20个外委转自营项目预计全年降费可达1.25亿元。

  江汉石油工程外委转自营的视野不止于内部。在石油工程公司“锻造30个优势业务（产品）转自营高地”号召下，江汉石油工程主动打破地域壁垒，以西南、西北两大主力工区为支点，积极寻求与胜利石油工程、中原石油工程等兄弟单位的优势互补和深度协作。

  这种跨区域合力已初显成效，在西北工区，江汉石油工程与胜利石油工程签订管具、井控、检测等服务合同，将原由外部供应商承担的每年近1000万元工作量成功“内部循环”。在西南工区，积极承揽兄弟单位搬迁运输、连续油管工具及光纤监测等业务，目前已签订超过1500万元合同。“肥水流入自家田”，外委转自营不仅压减了外委费用，更形成了协同创效、能力互哺的生动局面。

  中原石油工程坚持“效益导向”“应减尽减、能转尽转”的工作思路，强化项目论证，完善运行机制，配套激励政策，全力推进外委转自营工作，在降低外委费用、盘活内部资源等方面取得了很明显的成效，为企业高水平质量的发展注入了强大动力。

  对“禁止类”业务，加强外委项目审批监管，积极盘活内部单位资源，从源头严控业务外委，累计压减外委费用772万元。

  在项目应转尽转方面，将生活后勤服务、下套管、设备修理、标牌制作、探井取芯、循环罐清砂、在线除硫等业务转为自营，今年上半年减少外委费用5669万元，盘活内部员工679人。

  该公司全面深化跨单位优势项目使用，与集团公司内部单位开展多项业务合作，在打导管服务、井控设备试压、井下工具租赁及技术服务、自动化装备修理、压裂液技术服务等领域实现互利共赢。

  为确保外委转自营项目见到实效，该公司出台专门文件对外委转自营项目进行总体管控，要求新增转自营项目必须履行论证程序后方可实施，有很大成效避免了低端、无效及重复项目建设。

  在项目实施过程中，加强跟踪督导，建立详细的项目进度跟踪机制和质量监督管理体系，及时解决遇到的问题，并制定有明确的目的性的支持政策。

  今年以来，该公司在生活后勤服务、下套管、野营房维修、场内机具租赁、欠平衡、液面监测等领域盘活富余人员200余人次，协调套管钳、装载机、旋转防喷器、液面监测仪等设备39台（套）。

  该公司还编制外委转自营项目效益评价模板，定期组织并且开展效益评价，对实施效果好、经营价值高的项目，深入推动；对不符合标准要求或未实现预期目标的项目，责令整改或予以终止。

  该公司按照“控制总量、压减数量、提升质量”的要求，明确了准入标准，严格审查承包商资质，规范业绩评价，推广框架招标，承（分）包商较去年压减83家。

  积极推行以量换价，通过框架招标整合区域外委业务，降低外委服务价格，仅西南区域油基岩屑（HW08类）转运及终端处置技术服务招标单价平均降幅13%。

  该公司全面落实主力承包商在招标选商、工作量分配、账款结算等方面的优惠政策，充分的利用主力承包商的优势资源、科研力量，优化合作模式，以互利共赢助力提质提效。

  此外，该公司还全面加大劳动力反向输出力度，累计与10 家承（分）包商签订劳务输出合同，盘活211人。